schnelle Konfliktanalyse in Transformationsprozessen
Ihr kennt doch sicher auch den Spruch
„Widerstand ist gut, denn ausbleibender Widerstand zeigt an, dass eine Veränderung als solche nicht ernstgenommen wird.“
Das ist sicher erstmal tröstlich. Aber selbst mit der positivsten aller Brillen fällt es schwer, diese Wertschätzung dem Widerstand gegenüber über die Zeit aufrecht zu erhalten. Er nervt! Und oben drein produziert er als Beiprodukt noch Konflikte. Denn wenn wir Menschen unter andauernden Druck geraten, zeigt sich das auch in unserem Umgang mit anderen. Wir ziehen uns zurück, reagieren schnell gereizt, ungehalten oder gar sarkastisch. Und auch wenn wir wissen, dass dies Impulsverhalten (also die Auswirkungen von Flucht- , Totstell- oder Angriffsreflexen aus der Not heraus) sind, macht es denn Umgang damit, wenn überhaupt, nur kurzfristig leichter.
Bei Umgang mit Widerstand ist das beste Rezept ‚zuhören und sich mit dessen Beweggründen für den Widerstand‘ auseinandersetzen‘. Das ist schwer. Insbesondere wenn ich im Auge des Orkans stehe, sprich in den Konflikt gezogen werde. Entweder, weil ich den Widerstand nicht verstehe und nicht teile oder weil ich als von meinem Konfliktpartner sogar als Personifizierung der Veränderung gesehen und angegriffen werde.
Dennoch lohnt es sich in vielen Fällen! Wenn ich den Widerstand verstehe, kann ich die entstandene Konfliktdynamik unterbrechen. Dafür brauchen wir allerdings den richtigen Hebel. Das Modell logischen Ebenen nach Bateson and Dilts ist mir hierfür schon häufig ein brauchbares Hilfsmittel gewesen.
Logische Ebenen, da wir davon ausgehen können, dass die oberen Ebenen immer einen Einfluss auf die unteren haben. Sehe ich also in meiner Tätigkeit keinen Sinn mehr, ist auch mein Rollenverständnis erschüttert, meine Glaubenssätze sind angegriffen, meine Werte in Frage gestellt, ich zettele Konflikte an oder verstricke mich in diesen und Verhalte mich damit nicht kontextangemessen.
Wenn mir bewusst ist, auf welcher Ebene wir gerade etwas in der Organisation verändern, lohnt ein Blick auf den persönlichen Bereich derselben Ebene.
Verändere ich z.B. die Unternehmensstrategie, kann der Konflikt Ausdruck einer Rollenidentitätskrise sein. Was bedeutet die Veränderung für die berufliche Rolle meines Konfliktpartners? Muss er sich neu definieren? Oder sind mit seiner neuen Rolle andere Werte verbunden, mit denen sie sich noch nicht so recht anfreunden kann? (Die Ebenen darunter können jeweils mit betroffen sein).
Bin ich nicht unmittelbar im Konflikt, sondern beobachte diesen als Führungskraft in meinem Bereich, lohnt sich ein genaues Hinhören und -sehen, ob ich im Transformationsprozess die Konfliktbeteiligten emotional auf den einzelnen Ebenen erreicht habe. Akzeptanz von Veränderungen erfolgt nämlich (leider) auf der emotionalen und nicht auf der rationalen Ebene.
- Wissen sie wann und wo was im Transformationsprozess erfolgt? Oder erfolgt hier ein Gezerre, wer den richtigen Weg, die richtige Methode, den richtigen Angang kennt?
- Wissen die Konfliktbeteiligten, wie sie es tun können? Oder kritisieren sie sich hier in gegenseitiger Abwertung, wer sich von ihnen richtig oder falsch verhält?
- Sind die Kontrahent:innen zuversichtlich, dass sie es können? Oder beharren sie auf alten Verfahrensweisen mit vielen Argumenten, warum es nicht geht?
- Begreifen sie, warum es wichtig ist oder scheint der Sinn irgendwo verloren gegangen zu sein?
- Akzeptieren sie die Rolle aus der sie es tun und ist ihnen deren Wertigkeit bewusst? Oder wehren sie sich dagegen, da ihnen ein gefühlter Verlust droht?
- Fühlen sie sich als Team als Einheit und füreinander und das gemeinsame Ergebnis verantwortlich, oder zählt eher die eigene Performance? (Zugehörigkeit hier als Extraebene der beruflichen Identität)Wissen sie, was ihr Team für die Organisation leistet? Was ihr wertvoller Beitrag ist?
Wenn bei einer dieser Fragen dein Verdacht auf „Nein“ fällt, lohnt es sich in der Konfliktklärung genau dort tiefer einzusteigen. Oftmals hatte ich so den richtigen Riecher und fand den ‚begrabenen Hund‘, den eigentlichen Auslöser des Konflikts. Ist dieses Thema erst einmal geklärt, lassen sich die draufgesattelten Kränkungen und Streitigkeiten meistens verhältnismäßig zügig klären.